Begibt man sich auf die Suche nach theoretischen Konzepten des Veränderungsmanagements, wird schnell der Eindruck erweck, Veränderung wäre unglaublich komplex, kostspielig, zeitaufwändig und würde Teams und Organisationen unheimlich belasten. Die Theorie der Veränderung und des damit verbundenen Managements ist ein Dschungel, geprägt von unzähligen Konzepten, Phasenmodellen und Veränderungskurven. Alle diese Theorien haben mit Sicherheit ihre Berechtigung, doch kann Veränderung auch in kleinen, konstanten Schritten und mit beschränkten Ressourcen umgesetzt werden. Ich beleuchte für euch heute das Change Management und gebe Tipps zum möglichen Führungsverhalten in den jeweiligen Phasen der Veränderung.
Veränderung ist oftmals schmerzhaft, erfordert Mut und beeinflusst Menschen, Teams und Organisationen in der Strategie, Strukturen, der Kultur, bekannten Prozessen, ihren Beziehungen, dem Arbeitsraum und der Führung. Doch ist das Tal der Tränen erstmal überwunden offenbaren sich zuvor nicht vorstellbare Möglichkeiten und Effizienzsteigerungen. Googelet man den Begriff „Change Management“ wird man fündig: „8-Stufen-Modell nach Kottler“, „5-Phasen-Modell nach Krüger“, die „Change Kurve“ und die Mutter des Change Managements, das „3-Phasen-Modell nach Lewin“.
Persönlich bin ich kein Fan des 3-Phasen-Modells. Lewin geht dabei davon aus, dass Organisation in der sogenannten „Auftauphase“ erkennen, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen und nach Veränderung strebende Kräfte stärken und unterstützen, um so ein Veränderungsbewusstsein zu erzeugen. In der „Bewegungsphase“ werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst, um schlussendlich in der „Einfrierphase“ die Implementierung der gefundenen Problemlösungen umzusetzen und damit den (zumindest vorläufigen) Abschluss des Veränderungsprozesses zu vollziehen. Das Konzept hat seinen Ursprung in der ersten Hälfte den 20. Jahrhunderts und war für damalige Veränderungsprozesse und die Anforderungen der damaligen Organisationen ein gutes Mittel, um Veränderung herbeizuführen. Auch heute eignet sich Lewins Modell gut für Präsentationen, um in Meetings zu glänzen. Von dessen praktischer Anwendbarkeit in unserer schnelllebigen, komplexen und digitalisierten Welt bin ich jedoch nicht überzeugt.
Auch alle anderen hier von mir angeführten Change-Modelle sind reine, stark abstrahierte, Theorien und können Change-Anfängern mit Sicherheit zu Beginn ihrer Ausbildung Orientierung und Sicherheit vermitteln. Auch für Change-Profis sind diese Theorien sicherlich für die Visualisierung bei Präsentation und in Meetings dienlich. Eines muss uns jedoch bewusst sein: Veränderung passiert nicht auf dem Papier oder bei einer Präsentation, sondern im täglichen Führungsverhalten der Leader:innen durch Erfahrung, mit Empathie und gesundem Menschenverstand.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Change Management ist daher, dass Mitarbeiter:innen wie Führungskräfte an einem Strang ziehen, transparent kommunizieren und sich nicht übergangen fühlen. Führungskräfte müssen Widerstände der Mitarbeiter:innen abbauen indem sie die Sorgen der Mitarbeiter:innen ernst nehmen und gemeinsam nach Lösungen suchen, welche die Veränderungsbereitschaft fördern. Das Verhalten der Führungskraft sollte auch zur jeweiligen Phase passen, in der sich der/die jeweilige Mitarbeiter:in befindet. Auch die Art der Unterstützung ist abhängig von der momentanen Phase im Veränderungsprozess. Für die vier Phasen des Veränderungsprozesses bieten sich folgende Reaktionen und Interventionen an:
Phase 1 - Ablehnung: Wenn die geplante Änderung publik wird, entsteht bei den Betroffenen Angst und Unruhe. Befürchtungen sind fester Bestandteil der menschlichen Psyche und Gerüchte kursieren. Viele Mitarbeiter:innen werden in dieser Phase mit Ablehnung der Veränderung reagieren.
Phase 1 - mögliches Führungsverhalten: Mitarbeiter:innen aufmerksam zuhören reden lassen und zur Reflexion anregen; durch Fragen und Erkundungen die Ängste reduzieren; einen Bereich für das „Jammern und Klagen“ schaffen, Verständnis und Mitgefühl zeigen, sich jedoch nicht gegen die Kultur und Grundsätze richten; Überlegungen zu Worst-Case-Szenarien anstellen und überlegen, was ohne Veränderung passieren würden; Transparenz schaffen und Informieren: Was geschieht wann und warum?; ehrlich und offen sein
Phase 2 - Widerstand: Nach dem ersten Schreck reagieren viele Mitarbeiter:innen mit Abwehraktionen. Manche verweigern die Arbeit, andere leisten wiederum sogar mehr, um zu zeigen die Veränderung wäre nicht nötig oder zielführend
Phase 2 – mögliches Führungsverhalten: erkunden, was hinter der Reaktion steckt; Hypothesen bilden und äußern; Unterstützung anbieten; Sicherheit geben; Angst minimieren; Konstruktives Denken anregen: Was ist Ihr Ziel als Mitarbeiter:in? Ist dieses Ziel mit dem aktuellen Verhalten erreichbar? Was gewinnen die Mitarbeiter:innen durch die Veränderung, was geben Sie auf?; Informieren über das Ziel und über Sinn und Notwendigkeit der Veränderung; Bewahrung und Veränderung würdigen: Was spricht dafür, was dagegen?
Phase 3 - Entdecken: In dieser Phase erkennen die Mitarbeiter:innen, dass es kein Zurück mehr gibt und akzeptieren die Veränderung allmählich. Zwar trauern sie noch dem Alten nach, fragen sich aber auch, was der Wandel für sie selbst bedeutet. Sie fragen sich, welche Herausforderungen auf sie zukommen und wie sie Diese bewältigen können
Phase 3 – mögliches Führungsverhalten: Perspektiven und Chancen aufzeigen; Verbesserungspotenziale identifizieren und unterstreichen, Entwicklungsmaßnahmen einleiten, Aufgeschlossenheit erhalten und weiter fördern; Mitarbeiter:innen unterstützen und Hilfe organisieren; Informieren über den aktuellen Stand der Veränderung und die Fortschritte; Teilerfolge kommunizieren und feiern; Leistungssteigerungen anerkennen
Phase 4 - Commitment: Erst nachdem sich die Mitarbeiter:innen von der Vergangenheit gelöst haben, können sie in die Zukunft blicken und die Veränderung vollständig akzeptieren und mittragen. Es überwiegt die Neugier und das erforderliche Wissen und die Fähigkeiten im Umgang mit dem Neuen werden erlernt. Das Neue entwickelt sich allmählich zur Normalität
Phase 4 – mögliches Führungsverhalten: Entwicklungs- und Leistungsziele vereinbaren; Wissensmanagement: Erfolgsfaktoren und Fehler für andere Projekte nutzen; Kooperation in der Gruppe stärken; Lob und Anerkennung aussprechen; Informieren über Erfolge durch Erfahrungen mit der Veränderung
Veränderung ist schmerzhaft, aber sie ist nötig, um nachhaltiges Glück und nachhaltigen Erfolg zu sichern - oder wie Albert Einstein es formulierte: „Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und zu hoffen, dass sich etwas ändert.“
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