Leadership in einer „VUCA“-geprägten Arbeitswelt

Das VUCA-Modell beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen, innerhalb derer Leader:innen Menschen, Teams und Organisationen durch die Digitalisierung lenken.


Der Begriff entstand bereits in den 1990er Jahren am United States Army War College (USAWC) und diente zunächst dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben. Später breitete der Begriff sich auch in andere Bereiche strategischer Führung und auf andere Arten von Organisationen aus - vom Bildungsbereich bis in die Wirtschaft. „VUCA“ ist ein Akronym für die folgenden englischen Begriffe:


  • Volatility Volatilität oder Unbeständigkeit Unsere Welt wird durch die voranschreitende Digitalisierung und Automatisierung immer schnelllebiger und unterliegt höheren Schwankungen.

  • Uncertainty Unsicherheit Die Schnelllebigkeit und (technische) Komplexität unserer modernen Welt erzeugt bei Menschen, Teams und Organisationen einen erheblichen Grad an Unsicherheit

  • Complexity Komplexität Bedingt durch die Vielschichtigkeit, Internationalität und hohe Anzahl an Einflussfaktoren ergeben sich Anhängigkeiten verschiedenster Faktoren voneinander und Interaktionen miteinander

  • Ambiguity Mehrdeutigkeit Insbesondere die Volatilität und Komplexität schaffen erhebliche Mehrdeutigkeiten im System und erhöhen die Ansprüche an die Orientierung. Die Zentralen sich hieraus ergebende Fragen sind daher oftmals „warum“ und „wie“ als das „was“.


Die vier Faktoren des „VUCA“-Modells haben erhebliche Auswirkungen auf Menschen und die gesamte moderne Arbeitswelt. Es ist daher auch eine zentrale Anforderung an Führungskräfte, die „VUCA“-Welt zu verstehen und das eigene Agieren und den Führungsstil dieser Welt anzupassen. Jedoch auch Organisationen müssen sich dem Walden unterziehen, um hier nicht auf der Strecke zu bleiben - müssen dabei jedoch stets das Spannungsfeld zwischen der eigenen Identität und dem kulturellen Wandel im Auge behalten.


Grundsätzlich kann man festhalten, dass sich „VUCA“ in unserem Arbeitsalltag insbesondere durch neue Jobfelder und Anforderungen an Mitarbeiter:innen im Zuge der Technologisierung, Digitalisierung und Automatisierung, sowie grundlegende und tiefgreifende Änderungsprozesse von Organisationsstrukturen und -Kulturen (u.A. New Work, Agile Organisationsformen, Flexible Arbeitsmethoden und selbstorganisierte Teams), als auch die uns durch das Internet und andere digitale Kanäle zur Verfügung stehenden Informationsmengen (inkl. „Fake-News Problematik“) und zuletzt den Generationenwechsel von den Babyboomern zu Generation Z niederschlägt.


Die „VUCA“-Welt stellt uns vielerorts vor Herausforderungen, kann jedoch bei richtigem Umgang auch Chancen bereitstellen. Die Welt wurde zwar schnelllebiger, komplexer und schwieriger planbar, eröffnet uns jedoch zugleich auch noch nie dagewesene Möglichkeiten. Eine fundierte Vision mit dem Bild für das große Ganze zu haben ist ebenfalls von größter Bedeutung, wie die Offenheit und der transparente Umgang mit Mitarbeiter:innen. Nur so kann die Lern- und Änderungsbereitschaft geschaffen werden, die der Wandel in der „VUCA“-Welt erfordert. „VUCA“ begegnet man daher stets am Besten mit „VUCA“:


  • Visionen haben Eine Vision schaffen Unternehmen, um die Zukunft vorauszudenken. Idealerweise geschieht das gemeinsam mit den Mitarbeiter:innen. Der Vorteil dabei: So entstehen Motivation, Identifikation und Sinn für Mitarbeiter. Wichtig ist hierbei jedoch, sinnvolle Kanäle zu wählen und passende Rahmenbedingungen zu ermöglichen. So soll sich jeder Einzelne entfalten und einbringen können, indem eigenverantwortliches und aktives Mitarbeiten von der Organisation gefördert werden.

  • Understanding (Verständnis) schaffen Für die Generation Z spielt auch im Arbeitsleben die Sinnfrage eine wichtige Rolle: Warum mache ich etwas und was bewirke ich damit? Indem man als Organisation das große Ganze verständlich macht, sorgt man nicht nur bei jedem Einzelnen für ein genaues Verständnis des eigenen Wirkungsbereichs, sondern schafft auch Struktur und Orientierung, die in turbulenten Zeiten entscheidend sind.

  • Clarity (Klarheit) ermöglichen Um sich in komplexen Zusammenhängen gut zurechtzufinden, müssen Organisationen den Fokus auf das Wichtige legen. Wo liegen Prioritäten und was ist eher von untergeordneter Bedeutung? Indem Klarheit und eine einfache sowie transparente Kommunikation zu Leitprinzipien werden, sichert man Durchblick und Hindernisse rücken zur Seite.


  • Agilität zum Kernwert machen Agil zu sein, heißt auch bei künftigen Veränderungen flexibel und handlungsfähig zu bleiben. Um das sicherzustellen, müssen sich Organisationen von steilen Hierarchien verabschieden. Wichtig ist es, eine Entscheidungs- und Fehlerkultur zu fördern, an welcher alle teilhaben und die Innovationen ermöglicht.