Meine neue Blog-Serie zum Thema der Skalierung von Geschäftsmodellen
Viele meiner Leser*innen kennen meine „Schwäche“ für die Skalierung von Unternehmen. Ich habe mit meinem eigenen Unternehmen selbst unter Beweis gestellt, wie man sehr erfolgreich in circa zehn Jahren vom lokalen Dienstleistungs-Startup zu einer international tätigen Unternehmensgruppe skalieren kann. Dabei habe ich das Unternehmen als Gründer und CEO erfolgreich durch die einzelnen Phasen bis zu meinem Ausscheiden im Jahr 2021 geführt. Heute berate ich unter anderem Unternehmen bei Skalierungsvorhaben und begleite sie auf ihrer eigenen Success-Story. Aus diesem Grund habe ich mich entschieden, einige meiner Gedanken dazu mit euch zu teilen und eine neue Blog-Serie zum Thema „Unternehmensskalierung“ zu starten.
Was ist eigentlich ein „Scaleup“ und wie grenzt es sich vom „Startup“ ab?
Obwohl oft namensgleich verwendet, beziehen sich die Begriffe „Startup“ und „Scaleup“ eigentlich auf verschiedene Unternehmens- bzw. Wachstumsphasen.
Im Grunde ist dein Unternehmen ein Startup bis es sein Geschäftsmodell bewiesen hat. Dein Unternehmen ist im Gegensatz dazu ein Scaleup, wenn es bereits über ein bewährtes Geschäftsmodell verfügt und nun den Umsatz skaliert.
Während das Startup noch sein Potenzial auslotet und herausfindet, wie es sein Produkt oder seine Dienstleistung am besten vertreiben kann, hat das Scaleup diesen Sweet Spot bereits gefunden.
Mit anderen Worten, der Product-Market-Fit wurde durch Scaleups perfektioniert. Wenn es um Finanzierungen geht, können Scaleups potenziellen Investoren in der Regel mehr bieten als lediglich ein MVP (Minimum Viable Product), nämlich ein vertrauenswürdiges Team und ein großartiges Marktpotential mit einem bereits vorhandenen proof of concept. In seiner einfachsten Definition sind Scaleups Unternehmen, die konstant um 20% oder mehr pro Jahr über einen Zeitraum von mindestens drei Jahren hinweg wachsen.
Das bedeutet, dass Startups Unternehmen mit einem scheinbar skalierbaren Geschäftsmodell sein können und trotzdem nie ein Scaleup werden, weil es kein (Kunden-) Wachstum gibt. Ebenso können Unternehmen Startups mit einem Umsatzwachstum von über 20% YoY sein, aber immer noch nicht über die skalierbare Infrastruktur, das Produkt oder den Service verfügen, nach dem sie suchen.
Herausforderungen in der Scale-Up-Phase
Wie in jeder Phase des Unternehmertums gibt es auch in der Scale-up-Phase Hauptherausforderungen. In dem Moment, in dem du mit der Skalierung beginnst, treten häufig zwei Probleme auf, nämlich dass
(1) die meisten Dinge bis dato manuell gemacht wurden und
(2) jeder alles gemacht hat.
Klare Verantwortlichkeiten für jedes Teammitglied in der Gründungsphase fehlen oft oder sind unzureichend definiert. Wenn du ein Unternehmen skalierst, musst du sehr gut darin sein, Leadership-Systeme aufzubauen, Verantwortung abzugeben und die Zuständigkeiten klar zu definieren, ohne dabei jedoch ein „Silodenken“ aufzubauen. Zudem müssen Prozesse und Workflows automatisiert und digitalisiert werden. Viele vergessen, dass durch die Skalierung der Umsätze auch bis dato kleine, möglicherweise in der Start-up-Phase verborgene und nicht gesehene Schwachstellen des Unternehmens ebenfalls mitskaliert werden. Ist man sich dieses Risikos nicht bewusst und versucht krampfhaft das Scaleup wie ein Startup zu führen, kann dies mitunter fatale Folgen für das Unternehmen haben.
Der richtige Marketing-Mix aus den 4Ps und das „People“ oben drüber
In der Scale-up-Phase ändert sich die Komplexität der Entscheidungsfindung. Es sind immer mehr Stakeholder*innen involviert und das Risiko, das sich das Unternehmen leisten kann, sinkt. Unternehmen müssen ihre IT-Systeme, sowie ihre physischen und organisatorischen Strukturen aufrüsten, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen. Während das Unternehmen weiter wächst, verlagern sich die Herausforderungen daher mehr in Richtung Führung, Infrastruktur und Vertrieb.
Ein Scaleup muss in allen drei Bereichen über die richtigen Systeme verfügen. Schnell wachsende Unternehmen können auch Probleme mit dem Cashflow haben, da schnelles Wachstum auch mit schnell steigenden Kosten einhergeht. Sie benötigen einen soliden Plan zur Finanzierung ihrer Neueinstellungen, ausgelagerten Fremdleistungen, IT-Systeme und zusätzlichen physischen Platz.
Ohne eine geeignete, skalierbare Infrastruktur kann es schwierig (wenn nicht sogar unmöglich) werden, die Qualitätskontrolle aufrechtzuerhalten und Projekte termingerecht abzuschließen. Ohne ausreichende Konzentration auf die Skalierung von Prozessen wird das Unternehmen Menschen vor Probleme und Schwierigkeiten stellen und sowohl Mitarbeiter als auch Kunden frustrieren, da durch ihre mangelnde Struktur immer mehr Chaos und Dramen entstehen.
Die Führungsanforderungen ändern sich mit der Skalierung schnell. Wenn du das Geschäft verzehnfachen willst, musst du auch die Fähigkeiten der Führungsebene und des mittleren Managements verzehnfachen. „Mikromanagement“ und der „Command and Control“-Ansatz der obersten Führungsebene ist ebenfalls ein häufiger Fehler, der fatale Folgen für den Fortbestand des Unternehmen haben kann.
Das Finden und Halten der richtigen Mitarbeiter*innen ist eines der dringendsten Anliegen von Scaleups, abgesehen davon, wettbewerbsfähig zu bleiben und das Serviceniveau aufrechtzuerhalten. Denn wenn es um Menschen geht, geht es nicht nur darum, ein paar zusätzliche FTEs einzustellen: Es müssen die Richtigen in den richtigen Bereichen sein. Ein Scaleup Unternehmen hat andere Anforderungen an Talente als ein Startup. Und für diese neuen Mitarbeiter*innen benötigst du jetzt ein geeignetes Onboarding-System. In der Startphase kommen neue Mitarbeiter*innen leicht „auf die Beine“, da die Rollen und Funktionen der einzelnen Teammitglieder noch überschaubar und durch Handeln schnell verständlich sind.
Scaleups müssen sicherstellen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung an Wert gewinnt, nicht an Preis, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der organischen Skalierung müssen daher oftmals Produkte und Dienstleistungen von Scaleups Kunden zu sehr günstigen Konditionen angeboten werden. Diese müssen jedoch stets zumindest an der kalkulatorischen kurzfristigen Preisuntergrenze (also zu Deckungsbeiträgen, welche die variablen Kosten decken) sein, um einen hohen Wert für den Kunden zu stiften und so als Herausforderer am Markt neue Kunden von der Qualität und dem Wert des Produktes bzw. der Dienstleistung überzeugen zu können. Durch Cross und Upselling können in der Folge weitere Produkte bzw. Services zu wesentlich besseren Deckungsbeiträgen verkauft werden. Wer diesen Ansatz nicht versteht, sollte lieber kein organisch wachsendes Scaleup führen.
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TOMAS JISKRA tomas@jiskra.at
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