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VUCA war gestern, BANI ist heute

Kaum ist VUCA gelernte Realität, scheint das Konzept den aktuellen Entwicklungen nicht mehr standzuhalten. Es braucht ein neues Modell – und das könnte BANI sein. Verfolgt man einen Tag lang intensiv die Nachrichten, kann man das Gefühl bekommen, uns gehe es heute so schlecht wie noch nie – und in Zukunft wird alles noch schlimmer. Doch der Eindruck trügt, unser Gehirn spielt uns einen Streich. Wir beurteilen den Zustand der Welt nämlich grundsätzlich negativer, als er tatsächlich ist. Das liegt daran, dass unser Gehirn negative Informationen besser, schneller und intensiver verarbeitet als positive. Wissenschaftler nennen das „Negativity Bias“. Aus evolutionspsychologischer Sicht ergibt das Sinn – es verschafft uns einen Überlebensvorteil. Im alltäglichen Leben ist der negative Fokus eher kontraproduktiv: Wir sind gefühlt dauerhaft im Krisenmodus und chronisch gestresst. Tatsächlich ist die Welt schon immer komplex und herausfordernd. Seit den 1980ern gibt es dafür sogar einen Begriff: VUCA.





Kaum ist VUCA gelernte Realität, scheint das Konzept den aktuellen Entwicklungen nicht mehr standzuhalten. Es braucht ein neues Modell – und das könnte BANI sein. Verfolgt man einen Tag lang intensiv die Nachrichten, kann man das Gefühl bekommen, uns gehe es heute so schlecht wie noch nie – und in Zukunft wird alles noch schlimmer. Doch der Eindruck trügt, unser Gehirn spielt uns einen Streich. Wir beurteilen den Zustand der Welt nämlich grundsätzlich negativer, als er tatsächlich ist. Das liegt daran, dass unser Gehirn negative Informationen besser, schneller und intensiver verarbeitet als positive. Wissenschaftler nennen das „Negativity Bias“. Aus evolutionspsychologischer Sicht ergibt das Sinn – es verschafft uns einen Überlebensvorteil. Im alltäglichen Leben ist der negative Fokus eher kontraproduktiv: Wir sind gefühlt dauerhaft im Krisenmodus und chronisch gestresst. Tatsächlich ist die Welt schon immer komplex und herausfordernd. Seit den 1980ern gibt es dafür sogar einen Begriff: VUCA.


VUCA setzt sich aus den Wörtern „Volatile“ (volatil), „Uncertain“ (unsicher), „Complex“ (komplex) und „Ambiguous“ (mehrdeutig) zusammen und beschreibt die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen unserer Umgebung. Das Akronym stammt ursprünglich vom „US Army War College“ und diente dazu, sich nach dem Kalten Krieg neu zu sortieren. Mit der Zeit wurde es zum Konzept für Unternehmens- und Managementstrategien weiterentwickelt, um Instrumente für das agile Denken und Arbeiten in einer digitalen, vernetzten Zukunft zu schaffen. In den vergangenen Jahren galt VUCA als wichtiges Modell für Unternehmen, um sich strukturell und kulturell an Herausforderungen weitgehend anzupassen.


Pandemie, Klimawandel und Krieg in Europa


Kaum ist VUCA gelernte Realität, scheint das Konzept den aktuellen dynamischen Entwicklungen nicht mehr standzuhalten. Das 21. Jahrhundert ist von Transformationen und Systemkrisen geprägt, in denen Zusammenhänge kaum noch erkennbar, Wechselwirkungen nicht sichtbar und die Folgen unberechenbar sind. Die Lage erscheint chaotisch. Der Global Risk Report des Weltwirtschaftsforums sieht in der Klimakrise, der zunehmenden Spaltung der Gesellschaft, erhöhten Cyberrisiken und einer uneinheitlichen globalen Erholung in Zeiten der Pandemie die größten globalen Risiken für 2022. Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeitende und Berufseinsteigende blicken zunehmend pessimistisch in die Zukunft. Dies ist häufig mit der Sorge um Leben und Lebensunterhalt verbunden – darunter Infektionskrankheiten, Beschäftigungskrisen, digitale Ungleichheit und Desillusionierung der Jugend.


Ein neues Modell, das Unternehmen in diesen Zeiten unterstützen könnte, heißt BANI.

BANI stammt vom amerikanischen Zukunftsforscher Jamais Cascio und zielt darauf ab, die aktuellen Entwicklungen zu veranschaulichen und verständlicher zu machen – um dann besser reagieren zu können. Es setzt sich zusammen aus:


B – Brittle (brüchig)


Brittle beschreibt ein brüchiges und sprödes System. Häufig wirkt es nach außen stark, im Inneren aber ist es nicht flexibel und elastisch genug, um steigendem Druck standzuhalten. Die Arbeitswelt ist i.d.R. ökonomisch getrieben und somit geprägt vom Bestreben, Gewinne oder Umsätze zu maximieren. Mitarbeiterbelange rücken dabei leider zu oft in den Hintergrund. Die Folge: Mangelnde Motivation und Unzufriedenheit seitens der Mitarbeitenden. Oft zeigt sich dies in schlechten Ergebnissen bei Mitarbeiterbefragungen, Vorgesetztenbeurteilungen oder 360 Grad Feedbacks oder gar in einer hohen Fluktuationsrate. Werden diese Warnhinweise übersehen oder die Gründe nicht eruiert und an der Wurzel gepackt, wird die Organisation von innen heraus instabil und, um bei der Definition zu bleiben, brüchig.


A – Anxious (ängstlich)


In einer chaotischen Welt entstehen viel Angst und Sorge um die Zukunft. Umso mehr sehnen sich die Akteure nach stabilen und sicheren Verhältnissen. Dies führt wiederum dazu, dass sie vorsichtig und passiv werden – auch in ihren Entscheidungen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass mehr als die Hälfte aller befragten Führungskräfte Entscheidungen weniger sicher trifft als vor der Pandemie. Der Grund: Entscheidungen müssen heute schneller und ohne viel Zeit zum Überlegen getroffen werden – damit steigt nicht nur die Angst vor Entscheidungen, sondern auch vor Fehlern. Und zwar sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitenden. Angst ist aber immer ein schlechter Berater und lähmt eine Organisation, was zu einem echten Wettbewerbsnachteil in agilen Zeiten werden kann.


N – Non-linear (nicht linear)


Wie eingangs bereits erwähnt, haben wir es aktuell mit vielen Ereignissen zu tun, die nicht mehr übereinstimmen, sich nicht gegenseitig bedingen und keinem kausalen Zusammenhang zu entsprechen scheinen. Das Prinzip von Ursache und Wirkung ist nicht mehr nachvollziehbar, wie sich die Dinge entwickeln, schlecht vorhersehbar: Große Anstrengungen zeigen keine Wirkung, kleine Entscheidungen haben massiven Einfluss.

Diesen Umständen mit altbekannten und bislang bewährten Maßnahmen und Mitteln begegnen zu wollen, wie festen Strukturen und der Tendenz zu rein sachlichen Entscheidungen, kann schnell in eine Sackgasse führen. Der Versuch, alle Eventualitäten zu durchdenken und mögliche Konsequenzen zu antizipieren, endet oft in einem Alltag, der von vielen ineffizienten Strategie- und Planungsmeetings geprägt ist, sowie einer allgemeinen Scheu vor Veränderung.


I – Incomprehensible (unverständlich)


Uns stehen so viele Tools und Daten zur Verfügung wie noch nie und trotzdem haben wir das Gefühl, die Welt nicht zu verstehen. Oft sind wir überfordert. Dies gilt auch im Unternehmenskontext. Entweder stehen Informationen nur einigen Wenigen zur Verfügung, so dass der Rest Zusammenhänge oder Entscheidungen nicht nachvollziehen kann. Oder die schier unendliche Masse an Informationen, die für alle jederzeit verfügbar sind, führt dazu, dass es Entscheiderinnen und Entscheidern zunehmend schwerfällt, Relevanz und Tragweite zu erfassen und angemessen zu reagieren.


Entscheidend wird sein, welche Lehren die Unternehmen aus Krisen ziehen und inwiefern ihnen diese helfen, Risiken langfristig zu erkennen, sich vorzubereiten und rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu treffen.

 
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TOMAS JISKRA tomas@jiskra.at



 

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